Von Dr. Margret Klinkhammer bringt auf den Punkt, warum Veränderungsprozesse trotz sauberer Strategien so oft ins Leere laufen: Organisationen funktionieren nicht wie Maschinen, sondern wie komplexe soziale Systeme, die sich nicht einfach steuern lassen. Wer das ignoriert, scheitert nicht an der Idee, sondern an der Realität.
Im Interview wird deutlich, warum echte Transformation nur dann gelingt, wenn Führungskräfte emotionale Dynamiken, Machtstrukturen und menschliche Bedürfnisse ernst nehmen, und weshalb Selbstreflexion dabei kein „Soft Skill“, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor ist.
Dr. Margret Klinkhammer im Interview
Warum scheitern viele Veränderungsprozesse in Unternehmen trotz guter Strategien?
Eine Strategie ist erst mal nur eine programmatische Absichtserklärung, wie die Organisation ein angestrebtes Ziel unter bestimmten Bedingungen erreichen will – meist, aber nicht immer ist sie Top Down entwickelt.
Verantwortliche machen dabei gern eine bewusst optimistische Zeit-, Ressourcen- und Umsetzungsplanung. Entweder, weil sie unbedingt „ihr“ Veränderungsprojekt durch die „Budgetierungsphase“ oder durch die „Abstimmungsrunden“ diverser Gremien bekommen wollen.
Oder einfach, weil sie die Gunst der Stunde und die Veränderungsenergie der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nutzen wollen. Der eine oder die andere gehen dabei noch immer von linearen Ursache-Wirkungsbeziehungen aus, dabei vergessen sie, dass Teams und Organisationen hochkomplexe Beziehungs- und Kommunikationssysteme sind, die nach systemischem Verständnis nur angeregt, aber nicht direkt gesteuert werden können.
Organisationen sind keine Maschinen. Organisationen sind Kommunikationssysteme, die sich über Aushandlungen weiterentwickeln und so Schritt für Schritt ihre Kommunikation und ihre Interaktion nach innen und nach außen neu organisieren, um ihr Überleben zu sichern.
Veränderungsanregungen wirken immer zirkulär in die Organisation hinein: Jede Veränderung zieht Reaktionen aus der Organisation nach sich. Selten wird begeistert reagiert, denn eine neue Strategie wirft Machtfragen auf, stellt Status und Bedeutung in Frage, stört eingespielte Abläufe, verursacht Sorge um den Arbeitsplatz.
Im Vorhinein, also bei der Strategieverabschiedung, kann man nur Hypothesen darüber entwickeln, was womöglich die Auswirkungen auf das organisationale Handeln sein werden, und welche Hindernisse auftauchen werden. Auch über strategiebedingte Chancen können nur Vermutungen angestellt werden. Es sind (hoffentlich) nach bestem Wissen und Gewissen getroffene Annahmen, es sind aber keine Gewissheiten.
Die Reaktionen der Organisationsmitglieder, der Kundinnen und Lieferanten auf neue Programme, Prozesse, Strukturen gilt es aufmerksam zu beobachten. Das den Initiatoren mitunter nicht schmeckende Feedback gilt es einzusammeln und sorgfältig auszuwerten. Und dann sind womöglich Anpassungen vorzunehmen. All diese Kommunikation kostet Ressourcen:
Zeit, Finanzen, Personal, Nerven, Aufmerksamkeit.
Veränderungsprojekte „scheitern“ unserer Beobachtung nach seltener an der Strategie, sondern vielmehr an der sozialen und kulturellen Umsetzung, weil z.B. individuelle Bedürfnisse oder Gruppeninteressen zu wenig berücksichtigt werden, weil Rollen und/oder Machtstrukturen nicht beachtet werden oder weil in der Organisation zu wenig Wert auf Dialog und iteratives Lernen und Anpassen gelegt wird.
So haben wir es bei der Einführung „agilen Arbeitens“ in Teams und Organisationen beobachten können, dass zwar agile Methoden eingeführt werden, die Denkweisen aber die alten geblieben sind.
Statt uns nur auf Veränderung zu fokussieren, sollten wir daher intensiver erforschen, was Menschen, Teams und Organisationen am früher erfolgreichen, heute aber dysfunktionalen Verhalten festhalten lässt – trotz besseren Wissens und trotz alarmierender Signale aus der Umwelt, wie z.B. sinkender Absatz oder Umwälzungen durch technologische Entwicklungen wie KI.
Am Bewährten festhalten lässt uns beispielsweise wie oben erwähnt der Wunsch nach Machterhalt oder die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz oder der bereits bestehende Stress im operativen Alltag, der in uns keine Energie mehr entstehen lässt für Anderes.
Denn wir müssen nicht nur Neues lernen, sondern auch Altes vergessen: Alte Unternehmensgeschichten sind mit neuen Narrativen zu überschreiben. Durch sie werden Führungskräfte und Mitarbeitende, aber auch die Öffentlichkeit, Kunden und Lieferanten auf die neue Bedeutungsgebung („Sinn“, „Purpose“) aufmerksam, und können ihr Denken und Handeln daraufhin ausrichten, ihr Vorgehen koordinieren und ihre Aktivitäten synchronisieren.
Sie sprechen davon, Veränderungen „gehirngerecht“ zu gestalten. Was bedeutet das konkret für Führungskräfte?
Uns hat es als Führungskraft, Coach und Organisationsentwickler geholfen, mehr darüber zu wissen, wie unser menschliches Gehirn funktioniert. Wir verweisen da sehr gerne auf die hervorragende Ausbildung zum „Scientific Trainer“ von Dr. Franz Hütter von Brain-HR – diese Weiterbildung war für uns augenöffnend.
So haben wir gelernt, wie wichtig angstfreies Erfahrungserleben in Veränderungsprozessen ist. Veränderungsvorhaben sind immer mit Experimenten und Irrtümern, mit Einüben und Korrigieren verbunden – begleitet mitunter von Frust und Sorge aber auch von Lust am Ausprobieren und Lernen: Kein Meister, keine Meisterin ohne Übung, keine Entwicklung in der Organisation ohne Entwicklung in mir und meinem Team.
Wir wissen, dass sich Verhalten weniger durch Einsicht (Kognition) als vielmehr durch emotionale Erfahrung in einem sicheren Kontext ändert. Als Führungskraft und als verantwortungsbewusstes Teammitglied schaffen wir gemeinsam Bedingungen für sichere Experimentierräume.
Es gilt Emotionen in mir und im Gegenüber zu wecken, damit im Gehirn auch biologisch das Potenzial und die Bereitschaft zur Bildung neuer Netzwerke entsteht. Zudem bilden sich neuronale Autobahnen nur durch intensive Übungsphasen. Diese müssen sich aber mit Ruhe-, Routine- und Reflexionsphasen abwechseln. Nur so kann sich neues Verhalten in unserem Gehirn auch physiologisch als neuronales Netzwerk niederschlagen.
Unser Gehirn ist ein „sinnsuchendes Organ“, d.h. jeder Vorschlag zur Veränderung wird erst einmal auf Sinnhaftigkeit und Anschlussfähigkeit geprüft. Und zwar aus Sicht des einzelnen Menschen oder aus Sicht aller Teams: „Fremdorganisation trifft immer auf Selbstorganisation“.
Diese Sinnsuche wird im sozialen Miteinander vollzogen, im Dialog, in Mitarbeitergesprächen, im Austausch mit Kollegen und Kolleginnen an der Kaffeemaschine – weniger gelingt sie über Anweisungen oder Mitteilungen durch Präsentationen in Town Hall Meetings. Joachim Bauer hat hierzu das Konzept des „Social Brain“ entwickelt.
Wir haben 2024 auch in der 3. Auflage unseres Buchs „Change Happens – Veränderungen gehirngerecht gestalten“ viele Ideen zur gehirngerechten Prozessgestaltung beschrieben (Autoren: Klinkhammer, Hütter, Stoess, Wüst; Verlag: Haufe).
Welche Rolle spielt Selbstreflexion für erfolgreiche Führung?
Ohne Selbstreflexion geht Führung nicht – weder Führung von mir selbst noch Führung von anderen. Als Führungskraft sind wir Teil des Problems, und Teil der Lösung, auf die wir sowieso meist nur durch gemeinsame Reflexion kommen.
Wenn wir z.B. als Führungskraft mehr Eigeninitiative von unseren Teammitgliedern erwarten, ihnen aber gleichzeitig keinen Freiraum lassen zum eigenen Denken und Handeln oder ständig an ihren Ergebnissen herumkritisieren, dürfen wir uns nicht wundern, dass unser widersprüchliches Verhalten Mitarbeitende immer öfter zögern lässt, Verantwortung zu übernehmen.
Führung ist ein zirkuläres Geschehen von „führen und sich führen lassen“. Und so braucht es Selbstreflexion auf allen Ebenen. Selbstreflexion hilft uns dabei, unser Bild von der Welt und unser Bild von uns in der Welt zu überprüfen. Wir holen uns Feedback über unsere Wirkung auf andere ein, erkennen Muster in unserem Führungs- und Konfliktverhalten.
Wir setzen uns aktiv mit unseren Motiven, unserer Haltung, unseren inneren Repräsentationen und Wirkmechanismen der Verarbeitung von Informationen und Gefühlen auseinander. Wir besprechen mit anderen, z.B. einem Coach oder einer Supervisorin oder aber mit vertrauten Personen unsere Denk-, Kommunikations- und Handlungsmuster und passen sie an – sollten sich diese Muster als dysfunktional erweisen.
Dr. Margret Klinkhammer weiß, warum Wandel scheitert
Sie haben viele Jahre selbst große Teams geführt. Was war Ihre wichtigste Erkenntnis über Leadership?
Je größer unsere Verantwortungsbereiche wurden, desto klarer wurde uns, dass wir uns auf die Gestaltung des Rahmens und der Kontexte fokussieren sollten.
Das heißt: Orientierung geben, schwierige Entscheidungen vorbereiten und treffen (lassen), Rollen klären und Verantwortung mit anderen teilen, Zutrauen und Vertrauen schenken und bei Bedarf Unterstützung anbieten, Ressourcen zur Verfügung stellen und anderen Menschen Raum geben zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung.
Wir schaffen den Rahmen, so dass Mitarbeitende Selbstwirksamkeit entfallen können und laden immer öfter auch andere Personen auf die operative und mitunter strategische Bühne ein.
Wie gelingt es Führungskräften, Brücken zwischen digitaler Transformation und menschlicher Zusammenarbeit zu bauen?
„Brücken bauen“ können wir als Führungskräfte nach unserem Verständnis, wenn wir die technologischen Veränderungen, wie z.B. KI, in verschiedene Arbeitskontexte verständlich übersetzen und ihnen eine anschlussfähige Bedeutung geben, wie z.B. „Das KI-Tool xyz erweitert unsere Chancen, Neues zu lernen und unternehmensweit vernetzter und effektiver zu arbeiten.“
Als Zwei-Generationenfamilienunternehmen lösen wir diese Fragestellung gerade ganz aktuell auch für uns: Wir nutzen die Expertise der Nachfolgegeneration im Umgang mit KI-Tools jeglicher Art und lernen dadurch die Chancen und Grenzen unserer Wunschvorstellungen und der Tools kennen.
Und gleichzeitig nutzen wir den Vorteil des „Human in the loop“ und unser langjährig gesammeltes Erfahrungswissen, um im Dialog mit der KI weitere Perspektiven zu erforschen und neue Ideen zu entwickeln.
Menschliche Begegnung kann nicht durch die KI ersetzt werden, aber Zusammenarbeit von Menschen kann durch die KI als Akteur, als Sparringspartner, als Assistent im Kommunikationsgeschehen unterstützt werden.
Wenn Unternehmen oder Führungskräfte Ihre Expertise im Bereich Leadership und Change nutzen möchten, wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Sehr gerne nehmen Sie Kontakt über unsere Webseite auf oder schreiben Sie uns direkt eine E-Mail an kontakt@leadership-focus.de. Sie können sich auch über LinkedIn vernetzen mit meinen Kollegen Stephan Rathgeber und Burkhard Rathgeber.
Über Dr. Margret Klinkhammer
Die Leadership Focus GmbH begleitet seit mehr als 20 Jahren Führungskräfte, Mitarbeitende und Organisationen auf dem Weg zu nachhaltigem Wandel. Dabei verbindet das Unternehmen Erfahrung und Empathie mit klarer wissenschaftlicher Fundierung und integriert seit einigen Jahren gezielt verschiedene KI-Anwendungen.
Mit einem tiefen Verständnis für neurowissenschaftliche Erkenntnisse und einer systemischen, menschlich zugewandten Haltung versteht sich Leadership Focus als Brückenbauer. Ziel ist es, Kunden dabei zu unterstützen, moderne Führung nicht nur zu entwickeln, sondern langfristig wirksam zu verankern.
