Von Manchmal reicht ein kurzer Moment, um zu spüren, wie sehr Unsicherheit den Kopf beschäftigt: Ein Termin steht an, eine wichtige E-Mail ist offen, das Team wartet auf Richtung. In Gesprächen tauchen in solchen Kontexten gelegentlich Begriffe aus der Welt des Zufalls auf – etwa Alawin – nicht, weil es um ein konkretes Angebot geht, sondern weil die Metapher naheliegt: Man steht vor Optionen, bewertet Wahrscheinlichkeiten und muss dennoch handeln.
Coaching setzt genau hier an. Nicht mit schnellen Rezepten, sondern mit einem strukturierten Blick auf Denkprozesse, innere Antreiber und die Fähigkeit, Entscheidungen auch dann tragfähig zu treffen, wenn nicht alle Informationen vorliegen.
Entscheidungen entstehen selten im „neutralen“ Zustand
Stress macht das Denken enger
Unter Druck greift das Gehirn gern zu Abkürzungen. Das ist menschlich und im Alltag oft hilfreich, führt bei komplexen Themen aber zu typischen Mustern: Man fixiert sich auf ein Detail, überschätzt die Dringlichkeit oder verschiebt Entscheidungen, bis sie sich „von selbst“ erledigen sollen. Coaching arbeitet hier nicht gegen den Stress an, sondern mit ihm: Was löst ihn aus? Welche Gedankenketten laufen automatisch? Und welche Signale zeigen früh an, dass der Fokus gerade kippt?
Ein bewährter Ansatz ist die Trennung von „Problem“ und „Bedeutung“. Nicht jede Herausforderung ist automatisch ein Risiko für das eigene Selbstbild. Wer lernt, Situationen zunächst nüchtern zu beschreiben („Was ist passiert?“), kann im zweiten Schritt bewusst entscheiden, welche Interpretation sinnvoll ist („Was bedeutet das wirklich?“). Allein diese Reihenfolge bringt häufig spürbar Ruhe.
Der Wunsch nach Kontrolle ist verständlich
Viele Führungskräfte kennen das Gefühl, „alles im Blick“ haben zu müssen. In der Praxis führt das schnell zu Mikromanagement oder zu Entscheidungen, die eher Sicherheit ausstrahlen sollen als Substanz haben. Coaching zielt dann darauf, Kontrolle nicht abzuschaffen, sondern klüger zu verteilen: Was muss ich selbst entscheiden? Was kann im Team entstehen? Welche Fragen geben Orientierung, ohne jede Einzelheit vorzugeben?
Das große Missverständnis über gute Entscheidungen
Gute Prozesse sind wichtiger als perfekte Ergebnisse
Im Rückblick wirken Entscheidungen oft eindeutig: „Das hätte man doch sehen müssen.“ In der Realität sind Ergebnisse jedoch nicht immer ein fairer Maßstab für die Qualität eines Entschlusses. Ein sauberer Prozess kann zu einem mittelmäßigen Outcome führen – und ein wackliger Prozess kann „zufällig“ gut ausgehen. Coaching fördert deshalb eine Haltung, die mehr auf Prozessqualität achtet: klare Kriterien, bewusste Annahmen, Transparenz über Ziele und Nebenwirkungen.
Hier hilft eine einfache Übung: Notieren Sie vor einer Entscheidung drei Annahmen, die Sie gerade für wahrscheinlich halten. Notieren Sie außerdem, woran Sie in zwei Wochen erkennen würden, dass eine Annahme nicht stimmt. Wer das regelmäßig tut, trainiert die Fähigkeit, beweglich zu bleiben, ohne ständig alles infrage zu stellen.
Biases sind keine Schwäche, sondern ein Trainingsfeld
Bestätigungsfehler, Ankereffekt, Verfügbarkeitsheuristik – diese Begriffe klingen akademisch, beschreiben aber Alltag. Wir glauben eher, was zu unseren Erwartungen passt; wir hängen an der ersten Zahl, die im Raum steht; wir überschätzen, was gerade präsent ist. Coaching nutzt diese Mechanik nicht als Schuldzuweisung, sondern als Landkarte: Wenn ich weiß, welcher Denkfehler bei mir typisch ist, kann ich Gegenmaßnahmen etablieren.
Ein pragmatisches Gegenmittel ist das „Gegenargument-Ritual“: Bevor eine Entscheidung final wird, formulieren Sie aktiv das stärkste Argument gegen Ihren Favoriten. Nicht, um ihn zu kippen, sondern um ihn zu testen.
Mentale Tools, die in Meetings wirklich funktionieren
Pre-Mortem statt Post-Mortem
Der Klassiker: Nach dem Projekt wissen alle, was schiefgelaufen ist. Beim Pre-Mortem wird das gedanklich vorgezogen. Das Team tut so, als sei das Vorhaben gescheitert, und sammelt Gründe dafür. Der Effekt ist erstaunlich: Risiken werden benannt, ohne dass jemand „pessimistisch“ wirken muss. Gleichzeitig entsteht eine gemeinsame Sprache für Stolpersteine – oft viel hilfreicher als ein nachträgliches Schuldzuweisen.
Die Zwei-Listen-Technik für Prioritäten
Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig. Eine einfache Coaching-Intervention arbeitet mit zwei Listen: „Was zahlt direkt auf das Ziel ein?“ und „Was ist nur begleitend nett?“ Der zweite Zettel ist nicht verboten – er bekommt nur eine andere Kategorie. Diese Klarheit reduziert innere Reibung und macht es leichter, in hektischen Wochen sauber zu entscheiden.
Mikro-Pausen als Führungsinstrument
Klingt banal, wirkt aber: Wer sich angewöhnt, vor kritischen Antworten eine kurze Pause zu setzen – ein Atemzug, ein Schluck Wasser, ein Blick auf die eigenen Notizen –, gewinnt Kontrolle über Ton und Timing. Gerade Führungssituationen profitieren davon, weil die Pause ein Signal sendet: Ich reagiere nicht impulsiv, ich sortiere. Das wirkt souverän, ohne laut zu sein.
Warum Metaphern helfen und wann sie schaden
Metaphern aus der Spielwelt sind beliebt, weil sie Unsicherheit greifbar machen. Namen wie Alawin tauchen dann als Stichwort auf, weil sie im kulturellen Hintergrund für Chance, Risiko und Spannung stehen. Im Coaching lohnt sich jedoch eine präzise Unterscheidung: Bei echten Entscheidungen geht es selten um „Gewinnen oder Verlieren“, sondern um Zielkonflikte, Werte und Rahmenbedingungen.
Eine hilfreiche Frage lautet daher: „Woran würde ich erkennen, dass diese Entscheidung für mich stimmig ist – selbst wenn das Ergebnis nicht perfekt ist?“ Wer darauf eine ehrliche Antwort findet, setzt einen inneren Kompass gegen reines Ergebnisdenken.
Selbstführung als Basis für alles andere
Am Ende laufen viele Coaching-Prozesse auf eine Kernkompetenz hinaus: Selbstführung. Wer die eigenen Muster erkennt, kann bewusster kommunizieren, Konflikte früher klären und Entscheidungen mit weniger innerem Lärm treffen. Das ist kein „Neuanfang über Nacht“, sondern ein Aufbau in kleinen, wiederholbaren Schritten.
Und ja – manchmal hilft dabei eine Metapher, manchmal auch nur ein klarer Satz im Notizbuch. Selbst Begriffe wie Alawin können dann als Erinnerung dienen: Nicht alles ist planbar, aber vieles ist gestaltbar – vor allem die Art, wie Sie denken, priorisieren und Verantwortung verteilen.
